Aucune entreprise n’échappe à la nécessité d’arbitrer entre croissance, consolidation et retrait de certains marchés. Pourtant, la plupart des méthodes traditionnelles de gestion de portefeuille peinent à intégrer la complexité des facteurs en jeu. Contrairement à la matrice BCG, la matrice McKinsey introduit une double grille d’évaluation, croisant attractivité du marché et forces spécifiques de l’entreprise, et bouleverse ainsi la logique binaire des outils classiques.Les choix stratégiques ne reposent plus uniquement sur des parts de marché ou des taux de croissance, mais sur une analyse plus fine et nuancée des opportunités et des risques. Cet outil a ainsi trouvé sa place dans les directions générales qui cherchent à rationaliser et hiérarchiser leurs axes de développement.
La matrice McKinsey : un outil clé pour piloter la stratégie d’entreprise
Depuis près de cinquante ans, la matrice McKinsey s’est imposée auprès des dirigeants souhaitant naviguer avec plus de clarté dans un environnement stratégique complexe. Mise au point grâce à la synergie entre McKinsey & Company et General Electric, elle dépasse la simple checklist : c’est une véritable cartographie des domaines d’activité stratégiques (DAS), conçue pour aiguiller la répartition des ressources et aider les prises de décision.
La particularité de cet outil ? Il confronte deux axes majeurs : d’une part l’attractivité du marché, d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise. Chaque activité s’inscrit alors dans une grille 3×3 : neuf scénarios, qui permettent d’identifier sans détour les segments porteurs, ceux à surveiller ou à questionner. La visualisation du portefeuille devient plus évidente et gagner en efficacité dans la hiérarchisation des priorités devient possible.
Pour mieux comprendre son fonctionnement, voici comment la matrice McKinsey oriente les choix selon la situation de chaque activité :
- Mobilisez vos investissements sur les activités où le potentiel est manifeste.
- Réadaptez vos intentions pour les domaines intermédiaires : ajuster, consolider, ou maintenir une vigilance accrue selon les cas.
- Resserrez la voilure sur les segments peu attrayants ou sur lesquels votre positionnement reste vulnérable.
La matrice McKinsey encourage une réflexion continue. Elle pousse à interroger régulièrement la dynamique des marchés, les évolutions concurrentielles, l’innovation maison. Adopter cet outil, c’est opter pour une gestion active et exigeante du portefeuille, loin des automatismes.
Quels sont les principes et composantes fondamentales de la matrice McKinsey ?
La matrice McKinsey ne se contente pas de placer ses pions sur un damier. Elle repose sur deux grands axes, eux-mêmes nourris par des critères multiples à choisir selon vos enjeux spécifiques.
L’attractivité du marché n’est pas limitée à sa croissance : elle inclut la rentabilité potentielle, la pression des règles, l’innovation, la stabilité, la capacité d’un secteur à évoluer. La position concurrentielle se jauge par la part de marché, la différenciation de l’offre, la maîtrise des coûts, la force du réseau, la solidité du capital-marque.
Grâce à sa grille 3×3, la matrice permet une analyse plus nuancée que les outils traditionnels. Résultat : neuf cas de figure, là où certains modèles cloisonnent tout en quatre catégories seulement. De quoi mieux apprécier la diversité des situations et donner du relief aux décisions à prendre.
Voici les principaux points à examiner lors de la construction de votre propre matrice :
- Appréciez l’attractivité en tenant compte des caractéristiques précises de votre marché.
- Pesez la position concurrentielle selon les forces et faiblesses de chaque DAS.
- Considérez que la matrice propose un cadre pour penser la stratégie, mais qu’elle n’offre jamais une vérité unique.
S’en servir, c’est accepter d’évaluer régulièrement l’emplacement de chaque activité, afin de rester flexible et vigilant face à la transformation de vos marchés de référence.
Construire et analyser votre portefeuille d’activités étape par étape
Réaliser une cartographie pertinente de votre portefeuille exige méthode et transparence. Avec la matrice McKinsey, plusieurs étapes se succèdent, toutes aussi déterminantes les unes que les autres.
D’abord, identifiez chaque activité stratégique : segment, gamme, filiale ou produit. L’enjeu n’est pas juste d’aligner des noms, mais de distinguer clairement les entités autonomes et leur logique propre de création de valeur.
Puis mesurez l’attractivité du marché pour chaque DAS. Ciblez des critères comme la croissance espérée, la marge dégagée, la difficulté d’entrée pour un nouvel acteur, la rapidité de transformation technologique ou la tension concurrentielle. Chaque critère devra porter le poids qu’il mérite au vu du contexte réel de votre secteur.
L’étape suivante consiste à déterminer votre position concurrentielle : part de marché, qualité du portefeuille produit, maîtrise opérationnelle, accès aux circuits de distribution, réputation, capacité à innover… Chaque critère devra là encore être hiérarchisé selon son influence concrète.
Une fois l’information collectée et les critères pondérés, positionnez chaque activité sur la grille 3×3 : confrontez attractivité et position concurrentielle pour dessiner une image lisible de vos forces et points de vigilance. Cette représentation visuelle facilite l’identification des priorités et oriente réallocation, renforcement ou ajustement de votre portefeuille.
Pensez à structurer votre démarche en respectant ces étapes clés :
- Définissez rigoureusement les différentes unités stratégiques.
- Pesez chaque critère en fonction de leur influence réelle sur votre performance.
- Placez chaque activité sur la matrice pour générer une vue d’ensemble concrète.
Ce processus prépare le terrain à des choix plus rationnels. Finis les saupoudrages : l’allocation des ressources retrouve son sens et la trajectoire stratégique se clarifie.
Interpréter les résultats et passer à l’action : conseils, limites et ressources pratiques
La matrice McKinsey, une fois construite, mérite d’être lue avec lucidité. Les activités qui trouvent leur place en haut à droite, là où la dynamique de marché croise une position de force, constituent des terrains propices à l’investissement et à l’audace. À l’inverse, les activités du bas à gauche appellent à la prudence, voire à une redéfinition complète du positionnement. Pour les zones médianes, le pilotage devient plus fin, sollicitant ajustements, partenariats ou révisions ciblées des ressources.
Une lecture honnête impose de reconnaître la part d’intuition et de subjectivité dans le choix des critères. Mieux vaut intégrer, lors de l’élaboration, des indicateurs adaptés aux mutations sectorielles et s’entourer de profils variés pour enrichir l’analyse. L’attractivité d’un marché ne se limite pas à la croissance ; l’innovation, la stabilité, la facilité ou non de sortir d’un segment comptent tout autant. Quant à la force concurrentielle, elle évolue chaque année selon le rythme de l’entreprise et la réactivité du secteur.
Pour passer du constat à l’action, plusieurs bonnes pratiques méritent d’être retenues :
- Mettez en regard vos résultats avec les grandes évolutions des marchés.
- Intégrez la matrice dans les moments de pilotage stratégique, de sorte qu’elle serve d’outil d’animation et de décision collective.
- Suscitez la remise en question permanente en associant les expertises internes à chaque étape de l’analyse.
La matrice McKinsey ne se contente pas de donner une photographie : elle ouvre le champ au débat, nourrit la prise de recul et dynamise les prises de décisions collectives. En faire un rouage du quotidien stratégique, c’est garder une longueur d’avance, et peut-être découvrir, demain, de nouveaux terrains de jeu pour la croissance.
